Familiebedrijven en de relatie tussen identiteit en communicatie

‘Bespreek met elkaar wie je wil zijn en hoe je je wilt profileren’

Familiebedrijven hebben in de publieke opinie aardig wat credits opgebouwd. Als familiebedrijf kun je dus prima voor de dag komen. Belangrijk daarbij is wel, dat je met elkaar het gesprek aangaat over je identiteit als bedrijf en als familieleden afzonderlijk. Zo ontwikkel je een familiebedrijfsidentiteit waar iedereen achter kan staan en waarmee je je ook daadwerkelijk kunt profileren. Dat klinkt eenvoudig, maar onderzoek toont aan dat dit het niet is. 

Impact van familiebedrijf op privéleven

Communiceren dat je een familiebedrijf bent, kan de nodige impact hebben op het privéleven van de familie en daarmee van het individu. Want hoe zit het eigenlijk met de persoonlijke vrijheid? Kun je überhaupt nog wel jezelf zijn als je het gevoel hebt dat alles in dienst staat van de reputatie van het familiebedrijf? Andersom kan het net zo goed gevolgen hebben. Want wat gebeurt er als het ‘zwarte schaap’ van de familie de goede naam van het familiebedrijf steeds weer te grabbel gooit? 

Familie en bedrijf bij elkaar houden

Voor onze onderzoekster Albertha Wielsma genoeg reden om in de materie te duiken. In haar promotieonderzoek onderzocht ze binnen de gastvrijheidssector de relatie tussen identiteit van de familie en het bedrijf, de rol van communicatie en hoe je familie en bedrijf, ondanks verschil van inzichten of identiteit toch bij elkaar houdt. Want één ding is zeker, bij de bedrijven waar ze haar onderzoek deed, stond die specifieke wens met stip bovenaan: de ‘boel’ bij elkaar houden.

Enkele maanden geleden promoveerde Albertha. De titel van haar proefschrift luidt: ‘To be or not to be a family firm: An exploration of identity management in business families’. 

Verleden als springplank

Hoe nauw familie en bedrijf met elkaar verbonden zijn is volgens Albertha afhankelijk van keuzes die binnen familie en bedrijf bewust of onbewust gemaakt worden. De uitkomst verschilt dan ook per bedrijf. En omdat zowel bedrijven als families veranderen, is die verbinding ook geen statisch gegeven. Over een jaar of tien of twintig kan de situatie best eens heel anders zijn en worden er andere keuzes gemaakt. Albertha noemt haar promotieonderzoek een goede eerste aanzet, maar er is ten aanzien van familiebedrijfsidentiteit en de communicatie daarvan nog veel meer onderzoek nodig. 

In eerste instantie gaat het erom waar je prioriteit ligt en hoe jij jezelf in de markt wilt zetten. Wil je bijvoorbeeld je gezamenlijke roots, je familiewapen of je status als bedrijfsfamilie benadrukken of gooi je het over een andere boeg en gebruik je de lange geschiedenis als familiebedrijf meer als springplank, bijvoorbeeld als een krachtige basis voor innovatie.  

Jonge generatie en identiteit

“Binnen de familiebedrijven die ik heb onderzocht maakte met name de jonge generatie eigenaren of opvolgers zich vaak zorgen dat hun eigen individuele identiteit en vrijheid in het gedrang zouden komen. Ze hielden bewust enige afstand van het bedrijf en hadden de behoefte werk en privé gescheiden houden”, vertelt Albertha. “Deze familieleden waren er dan ook niet direct blij mee dat het familiebedrijf zich als zodanig op de kaart wilde zetten. Ook zorgen om wat een nadrukkelijke profilering als familiebedrijf zou betekenen voor de harmonie in het team speelden een rol. Andersom kan het voor het bedrijf ook flink wat impact hebben als er belangrijke ‘gezichten’ van het bedrijf wegvallen of als familieleden door hun gedrag de reputatie van het bedrijf beschadigen.”

Wie wil je zijn

In bedrijfsfamilies is het volgens Albertha dan ook belangrijk om met elkaar te bespreken in hoeverre je het bedrijf als familiebedrijf ziet en of je het bedrijf ook als zodanig wilt profileren. Als je daar voorstander van bent, is het zaak om te bepalen welke middelen je wil inzetten om de waarden van de familieleden en de cultuur van het bedrijf naadloos in elkaar te laten overlopen. 

Interne communicatie

De promovendus ontdekte gedurende haar onderzoek dat die gesprekken binnen familiebedrijven over identiteit en communicatie lang niet altijd gevoerd worden. Zonder af te stemmen met medewerkers, klanten of zelfs familie worden er vaak ad hoc besluiten genomen. "Wat ze eigenlijk zouden moeten doen, is intern communiceren. Over wie ze zijn als familie en wie ze willen zijn als bedrijf. Het is belangrijk om van elkaar, van familieleden, niet-familieleden en stakeholders te leren en te weten, hoe ze erin staan", stelt Albertha. "Omdat nu eenmaal elk individu gevolgen kan ondervinden van de beslissingen die het familiebedrijf maakt en andersom. Door het gesprek aan te gaan, leer je over elkaars wensen en ideeën en weet je ook welke bezwaren er leven. Dan pas wordt het concreet en creëer je een gezamenlijk idee over je identiteit, over wie je wil zijn en hoe je daarover communiceert. Dat is de manier waarop je het bedrijf en de familie bij elkaar houdt."

Naamkeuze en identiteit

Als voorbeeld noemt Albertha de naamkeuze. “Zet je de familienaam strategisch in, ja of nee. Waar bedrijven vaak niet bij stil staan is, dat als de naam van de familie en het bedrijf niet meer hetzelfde zijn, de identiteiten ook uiteenlopen. Dat kan het geval zijn wanneer iemand vanwege een huwelijk een andere achternaam aanneemt, of wanneer de volgende generatie niet dezelfde achternaam heeft. Als je wil voorkomen dat dit consequenties heeft, moet je wellicht besluiten het over een andere boeg te gooien om alsnog je identiteit en authenticiteit als familiebedrijf te benadrukken. Door in te zetten op het verleden bijvoorbeeld of bepaalde symbolen te gebruiken, zoals het familiewapen.”

Identiteitscrisis in coronatijd

Albertha’s laatste artikel is gericht op identiteitsverandering in coronatijd. Hoewel dit laatste onderzoek in mindere mate een directe relatie heeft met communicatie, leverde het interessante inzichten op. Van dichtbij zag ze de identiteitscrisis, waarin horecabedrijven belandden toen zij lange tijd niet mochten doen waar ze goed in zijn, namelijk gastvrijheid bieden. En daar waar in de eerste lockdown het ‘gedeelde smart is halve smart’- gevoel overheerste, kregen horecaondernemers in de tweede lockdown door de overheid de zwarte piet toegespeeld. Er heerste een gevoel van frustratie en onrecht, zeker ook omdat andere bedrijvende draad wel weer mochten oppakken. In de derde lockdown werd dat gevoel nog eens bestendigd, doordat vlak over de grens de horecagelegenheden wel open mochten en in Nederland het slot erop bleef. 

Niet distantiëren

 “Familiebedrijven hebben dat nog eens extra gevoeld. Want als je als bedrijf de schuld krijgt, voelt de familie die schuld ook. Je gaat in de overlevingsmodus. Aandacht voor identiteit en communicatie verdwenen dan ook naar de achtergrond in deze periode. Want hoe moet je je nog profileren als je niet meer trots mag zijn op wie je bent, de naam van de hele horecasector te grabbel wordt gegooid? Dan ben je er misschien niet meer zo happig op om je als familiebedrijf op de kaart te zetten. Als familie kun je je in dergelijke situaties niet distantiëren van je bedrijf, je kunt je niet terugtrekken. Op dergelijke cruciale momenten is het juist zaak om terug te gaan naar de tekentafel, opnieuw te kijken wie je als familie en als bedrijf bent en waar je voor staat.” 

Samenwerking met Jönköping University

Omdat we als hogeschool geen promotierechten hebben, was Albertha voor haar onderzoek verbonden aan de Zweedse Jönköping University, het grootste onderzoekscentrum voor familiebedrijven in Europa. Haar bevindingen worden gebruikt in het onderwijs om de kennis van studenten te vergroten, én in de praktijk om bewustwording bij familiebedrijven en adviseurs te ontwikkelen, met behulp van masterclasses, lezingen en workshops. 

Lees meer over het lectoraat Familiebedrijven