Nieuwe onderzoekslijn: Includerend leiderschap: in samenspel leidinggeven aan lerende scholen

Onderwijsorganisaties staan voor steeds complexere vraagstukken. Dit vraagt een andere houding van schoolbesturen en -leiders én een andere vorm van samenwerking tussen de bestuurs- en managementlaag en leraren. Binnen het lectoraat lectoraat Leraren en Lerarenopleiders in Inclusieve Leeromgevingen ontwikkelt onderzoeker Loes van Wessum een vierde onderzoekslijn ‘Includerend leiderschap: in samenspel leidinggeven aan lerende scholen’ voor het . Met als doel om samen met het werkveld een aanpak te ontwikkelen waar includerend leiderschap de hoofdrol speelt. Wat betekent dat precies? We zochten Van Wessum op voor een interview!

Een nieuwe onderzoekslijn

Het lectoraat werkt samen met de lerarenopleidingen en het werkveld aan inclusieve leeromgevingen voor alle leerlingen en studenten en leraren en lerarenopleiders. Het lectoraat richt zich op praktijkgericht onderzoek naar de professionalisering van leraren, onderzoekt daarbij ook de rol van de opleiders, en kijkt ook vanuit een systemisch perspectief naar de schoolcontext waarin dit zich afspeelt. Met de nieuwe onderzoekslijn komt er een (onderzoeks) laag bij: die van bestuurs- en schoolleiders. Want in een organisatie waarin leren centraal staat, kan het natuurlijk niet zijn dat het bestuur en het management niet hoeft te leren. Op termijn gaat het lectoraat wellicht ook de laag van raden van toezicht bij het onderzoek betrekken.

“Ik heb een model ontwikkeld: de Leerturbine. Dat model laat zien dat alle processen in een organisatie goed op elkaar afgestemd moeten zijn gericht op het leren van de leerling. Daar gaat het uiteindelijk om. Om het leren van alle leerlingen te stimuleren is het belangrijk dat leraren en lerarenopleiders blijven leren. Daarvoor is het nodig dat leidinggevenden leren zodat zij het leren van leraren en opleiders kunnen stimuleren. Dat vraagt weer om het leren van bestuur en stafbureau,” vertelt Van Wessum. “Dat kan soms lastig zijn. Als leidinggevende spar je niet zo makkelijk over jouw rol als leider met het team waaraan jij leidinggeeft. Het kan dus vrij eenzaam zijn aan de top, want waar leg jij jouw hulpvraag neer als leidinggevende? Het is dan goed dat besturen en schoolleiders van verschillende scholen de mogelijkheid krijgen om elkaar te ontmoeten en met en van elkaar te leren. Dat is niet alleen belangrijk om goed onderwijs te kunnen bieden aan alle leerlingen, maar het draagt ook bij aan goed werkgeverschap. Dat wordt steeds belangrijker met het toenemende leraren- en schoolleiders te kort.”

Includerend leiderschap: een werkwoord

Van Wessum koos bewust voor ‘includerend leiderschap’ in plaats van ‘inclusief leiderschap’. Een van de belangrijke redenen voor deze keuze is het verschil tussen een werkwoord ten opzichte van een bijvoeglijk naamwoord. Van Wessum licht toe:

“Includeren is een werkwoord en doet daarmee een beroep op leidinggevenden dat ze aan de bak moeten. Het doet een beroep op handelen. Includerend leiderschap werkt bovendien alleen als een leidinggevende er echt van overtuigd is dat zij/hij/hen echt iedereen ziet en ervoor zorgt dat iedereen binnen het team zich welkom voelt en zich gehoord weet. Dat betekent ook dat een leidinggevende in staat is om kritisch naar de eigen leiderschapsopvatting en handelen te kijken.”

“Daarnaast heeft het woord ‘inclusief’ binnen het onderwijs toch de connotatie dat inclusief onderwijs zich richt op kinderen met een speciale onderwijsbehoefte. Denk daarbij aan kinderen met ADHD of neurodiverse kinderen. Dat is een smalle opvatting van inclusie. Binnen ons lectoraat hanteren we een brede opvatting over inclusief onderwijs dat we zien als het realiseren van onderwijsleeromgevingen die toegankelijk zijn voor alle leerlingen, of studenten ongeacht beperking, ras, achtergrond, seksuele geaardheid, cultuur of taal, en waar een ieder zich zodanig kan ontwikkelen gegeven zijn competenties en bagage.”

Verbinding en uniciteit

Includerend leiderschap is met het oog op de steeds complexere opdracht die scholen krijgen een manier om hiermee om te gaan. Juist doordat de uitdagingen ingewikkelder zijn geworden kan het niet meer zo zijn dat het bestuur een visie ontwikkeld achter het bureau, ver weg van de onderwijspraktijk om deze visie vervolgens uit te rollen in de organisatie. Includerend leiderschap biedt een andere, minder lineaire manier om met deze complexe vraagstukken om te gaan.

“We hebben alle perspectieven nodig om met deze complexe opdrachten om te gaan. Dat klinkt heel makkelijk, maar het is ongelooflijk ingewikkeld. Includerend leiderschap draagt bij aan twee aspecten: verbinding en uniciteit. Verbinding, of belongingness, is laten zien dat iedereen elkaar nodig heeft binnen de schoolorganisatie. Jij mag er zijn en doet ertoe. Jij bent onderdeel van het team en wordt serieus genomen. Je mag meedenken in de besluitvorming. Alle stemmen gelden. Dat lukt de meeste organisaties al wel aardig. Uniciteit is complexer. Word jij echt gezien voor wie jij bent? Dus niet dat je erbij mag horen als jij je een beetje aanpast. In veel organisaties is er wel aandacht voor het creëren van verbinding, maar leiderschap gericht op uniciteit en uitgaan en waarderen van verschillen is zeldzamer.”

In samenspel: want alleen spelen is verdomd saai

Je hebt iedereen dus nodig voor complexe opdrachten, maar er zit ook een belangrijk spelelement in. ‘In samenspel leidinggeven’ is dan ook bewust gekozen. Van Wessum legt uit:

“In samenspel zitten twee woorden. Het woord ‘samen’ betekent dat iedereen mee kan en mag denken over vraagstukken en mee mag beslissen. Je hebt elkaar en elkaars verschillende perspectieven nodig. Om samen beleid te ontwikkelen moet je elkaar vertrouwen en moet je elkaar ook dingen gunnen. Dat betekent dat je als (bestuurlijk) leidinggevende ruimte moet geven aan anderen. Je kan wel in je eentje blijven spelen, maar dat is wel verdomd saai. Het andere woord is ‘spel’. Om met onvoorspelbaarheid om te gaan werken oude, lineaire opvattingen over hoe beleid ontwikkeld kon worden niet altijd meer. Proberen en experimenteren is een belangrijk element van spelen dat een bijdrage levert aan het zoeken van nieuwe of creatieve oplossingen.”

Van theorie naar de praktijk

Van Wessum heeft de eerste stappen gezet in het ontwikkelen van deze onderzoekslijn. Zo schreef ze over dit onderwerp met Ingrid Verheggen een boek ‘Handboek Bestuurlijk leiding geven aan lerende scholen’. In dit boek komen theorie en praktijk samen, maar dit kan nog verder worden uitgewerkt. De ambitie is dat het werkveld echt iets heeft aan onderzoek en de daaruit volgende handvatten heeft. Hoe pakt Van Wessum dat aan?

“In de onderzoekslijn wil ik in samenspel met het werkveld aan de slag gaan. Ook hier kunnen de verschillende perspectieven van theorie en praktijk samen komen en leiden tot concrete handvatten en reflectietools. Ik wil in die zin zelf ook includerend en in samenspel met het onderwijsveld aan de slag. Op dit moment werk ik een position paper voor de onderzoekslijn uit die ik met bestuurders en schoolleiders wil bespreken. Ik vind het belangrijk dat zij zich in het verhaal herkennen en dat ze enthousiast worden van het idee om samen op te trekken. Zodat het werkveld de onderzoeksvragen kan aanscherpen en het onderzoek echt wat bedraagt aan de vraagstukken waar zij mee zitten.”