Onderzoek Raden van Advies bij Familiebedrijven

Op vrijdag 16 maart j.l. heeft de feestelijke afsluiting van twee onderzoeksprojecten plaatsgevonden: het RAAK MKB project Raden van Advies in familiebedrijven en het proefschrift naar het functioneren van de Raad van Advies van Judith van Helvert, onderzoeker bij het LEF.

De belangrijkste taak van een Raad van Advies (RvA) zit eigenlijk al in de naam van het instrument, namelijk het geven van advies. Het is niet de bedoeling dat de adviseurs in de RvA op de stoel gaan zitten op de stoel van de ondernemer en deelnemen aan de strategische besluitvorming, maar dat ze deelnemen aan de voorbereiding daarvan door het stellen van kritische vragen, door het aanbieden van alternatieven, door de kennis van de directie aan te vullen met hun eigen expertise en door een aanbeveling te doen voor of tegen een bepaalde beslissing. Hierbij is het van belang dat er zowel gevraagd èn ongevraagd advies wordt gegeven, zodat eventuele bedrijfsblindheid wordt voorkomen.

Meer complex door context familiebedrijf

De context van het familiebedrijf maakt het functioneren van de RvA meer complex, in die zin dat de familiedynamiek de bedrijfsvoering doorkruist. Dat betekent dat er niet alleen rekening moet worden gehouden met belangen vanuit het perspectief van het bedrijf, maar ook vanuit de familie, en ook vanuit de eigendomspositie. In één van de casussen heeft de RvA bijvoorbeeld de bedrijfsoverdracht begeleid. Dit betrof enerzijds de overdracht van eigendom van de eerste naar de twee generatie, en anderzijds de overdracht van de leiding naar een externe directeur. Hier speelden allerlei belangen een rol en de RvA heeft geholpen bij het expliciet maken van deze belangen, deze op een rij te zetten, en uiteindelijk om hier zoveel mogelijk rekening mee te houden bij het doorlopen van het proces. Hun onafhankelijkheid en objectieve blik van buiten speelden hierbij een belangrijke rol. In een andere casus speelde de overdracht op het moment dat de RvA werd ingesteld en hier heeft de voormalige directeur (de derde generatie in het familiebedrijf) een adviesrol op zich genomen in de RvA voor de vierde generatie. Samen met twee externe adviseurs vormt hij de RvA en in deze rol is hij niet meer betrokken bij de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf, maar blijft hij wel betrokken op hoofdlijnen bij de strategische vraagstukken. Voor de zoon is het heel prettig om op deze manier gebruik te kunnen blijven maken van zijn expertise en ervaring.

Wettelijk kader

Een wettelijk kader voor de RvA ontbreekt, en dit is waarschijnlijk de reden voor de belangrijkste bevinding van het onderzoek namelijk dat de RvA’s enorm van elkaar verschillen. De betrokken actoren, de externe adviesleden samen met de betrokkenen vanuit het bedrijf, kunnen niet teruggrijpen op routines of structuren wanneer zij gaan werken met een RvA. Dus moeten zij samen bepalen wat de rol en de taken van de RvA moeten zijn die zoveel mogelijk waarde opleveren voor de situatie. Dus je ziet dat de RvA zich in de ene situatie ontwikkelt tot een coachend mechanisme, terwijl in een andere situatie de RvA een inspirerende rol heeft en een klankbord op afstand biedt. Of het is juist een heel functioneel adviesorgaan dat op een operationeel niveau ondersteunt bij het uitvoeren van de bedrijfsactiviteiten. Het met regelmaat evalueren van het functioneren van de RvA is essentieel hiervoor. Op deze momenten kun je namelijk samen bespreken in hoeverre de RvA aansluit bij de verwachtingen, of bepaalde zaken anders of beter kunnen en aanpassing gewenst is, en hoe het functioneren eventueel bijgesteld zou kunnen worden. We hebben daarom in een aangrenzend RAAK project een evaluatietool ontwikkeld, dat specifiek gebruikt kan worden voor het functioneren van de RvA en haar leden.

Klik hier(opent in nieuw tabblad) voor het proefschrift
Klik hier (opent in nieuw tabblad)voor een uitzending naar aanleiding van het onderzoek bij BNR (vanaf 3.30 min)